私達はここ数年、所謂「事業再生」の現場でアドバイザリーを実施してきた。
その殆どが取引銀行経由での依頼であるが、対象企業やメインバンクが様々な事情から主導的に「事業再生計画」の策定や実行ができない状況の中で、私達が当事者に代わりリーダーシップをとりつつ調整役も担う難しい役どころである。
「事業再生」を目指すこと自体に対する各ステークホルダーの「総論」は異なることは少ないが、やはり、実行段階での「各論」となると、片方の利益を優先すればもう片方の利益を損ねる事態が発生し、取りまとめは一筋縄ではない。
少しでも事態の収拾を早めるためには、やはり、対象企業の財務状態や資産のデュー・ディリジェンスを迅速且つ正確に行い、経済変化や対象企業を取り巻く環境を予測しつつ「再生計画」を策定し、今後の事業価値向上を目指し、経営者と共に「事業の再生」に向け格闘するしかない。
正確なデュー・ディリジェンスに裏打ちされ、夢物語りではない謙虚で合理的な「再生計画」であれば、遠からずコンセンサスを得る光明は見えてくる。
ただ、ここで気をつけなければならない点がもう一点ある。
銀行と対象企業、その他多くのステークホルダーとの打ち合わせを繰り返し実施する過程で、いつしか何とか穏便に取りまとめようという潜在意思が強くなりすぎ顕在化し、本来、自身が考えている「正しい道筋」を主張することを劣後させ、その場の雰囲気に迎合するような姿勢が出てくることである。
経営学にいう所謂「アビリーンのパラドックス」（注1）ともいえる現象で、本質的な議論は置き去りにされ、表面的な合意を取ることが優先されるものである。
これは、短期的には良くても中長期的に見ると、対象企業にも債権者にも決して利益をもたらすものではない。
「事業再生」が中途で頓挫する原因のかなりの部分がここにあると私は考えている。
プロセスの随所で、青臭い「そもそも論」を展開する必要がある。
「どうしてこの事業は再生すべきなのか」、「なぜ法的整理では駄目なのか」、「経営者はそのままでよいのか」、「Ｍ&Ａは本当にシナジーを生むのか」、「債権カットはどの程度必要か」等々、議論の頭だしの段階で当事者間の不協和音が聞こえそうなテーマばかりである。特に、今日のようにコンプライアンス遵守が経営の最優先の時代には、失敗する確率が少なくない提案の出し手や「猫の首に鈴をつける」ようなトリガー役は誰しもやりたがらない。
しかし、リスクのない事業は有り得ない。神戸大学の砂川教授が最近の論文（注2）で、価値創造に結びつくリスクを「良いリスク」、価値創造を毀損するリスクを「悪いリスク」と分類しておられるように、難しい状況だからこそ、各ステークホルダーが自らの事業判断としてリスクを分析し決断しなければならない。

イソップのロバの親子